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《一開口，就說不：談判必勝28練習題》




美國亞馬遜網路書店，讀者四顆半星推薦

本書是作者的第二本有關談判的書，主要目標在協助讀者磨練說「不」的技巧。

書中共12章，除了說明、案例，還穿插28個情境練習題，讓讀者真正有機會時時磨練自己的技巧，因為在一場談判中，你唯一可以控制的，只有你的活動和行為，你要說什麼、怎麼說、對時間的運用、要做什麼準備，都是本書討論的重點。

例如重點一：不要暴露需求。
身為一位談判人員，無論如何，都不能表現出你的需求

有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」」

美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。

阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」

重點二：多聽少說。
說話通常就是把需求公諸於世，成功談判的第一步：多聽。

我遇過最厲害保險業務員，是個坐在輪椅上不能說話的男子，他用麥克筆在白板上書寫與人溝通，耐心地寫出他的問題。這是他唯一能問問題的方法，也是他最大的優勢，他的問題是：「如果你出了意外，你的家人要怎麼過活？」
你靜靜坐在那裡，不說話，壓抑著渴望，反而能讓對手的渴望愈升愈高、愈升愈高。你應該做的練習：

坐在會議室裡，盡量不引人注意地擺上小抄：「只聽不說」

從現在起，你要做的只是比平常少說，但是多聽，而且更仔細地聽，全神貫注於你所聽到的內容。如果你覺得這有困難，那就作筆記。

重點三：問對問題。
問問題是一種科學，也是種藝術：科學，是你如何建構問句；藝術，是你說話的口氣、肢體語言，和你問問題之前對事情所發表的意見上。所以，必須要把這項技巧磨練得很好，因為在談判這件事情上，技巧就是一切。
好的問句是使用疑問詞： 「誰」（who）、「什麼」（what）、「何時」（when）、「哪裡」（where）、「為什麼」（why）、「如何」（how）和「哪個」（which），這些有名的疑問詞是一場談判中最安全的問題。
使用疑問詞的問句，可以在對方心中描繪出願景，推動談判更進一步發展，卻沒有引導式問句隱藏的危險性。這些問句不會挑戰對方、不會讓他們築起防禦之牆、可以打探到資訊，以及讓對方看清問題。

本書共有12篇章，提供28道練習題，讓讀者有機會練習每一章剛剛學得的概念與技巧。讀完本書，不僅可以讓個人接受且學會擁抱「說不的哲學」，更能以全新態度面對工作、生活的挫折，以更有效率的方式解決問題。

本書特色

誠如作者所言，使用這套談判術，你可以進行任何事情的談判，不必再靠希望和禱告，也不會再感到恐懼和驚慌。而會清楚知道在每個階段你的立足點為何，以及你的下一步行動該怎麼做；不會再有猜測和不必要的讓步，不會再浪費時間回答和答應卻又立刻後悔，而會了解與別人（人類）每一次的衝突和問題都是一場談判，是你可以用計畫和周詳決策順利掌控的。

現金回饋點我了解

劉必榮 和風談判學院主持人
丁菱娟 世紀奧美公關董事長
陳長文 理律法律事務所所長暨執行合夥人

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  吉姆．坎普（Jim Camp）
  
  從事談判教練的工作已有二十多年歷史，經常與其他「教練2100公司」（Coach2100）的教練們，參與全世界數百家公司的談判場合，為150多家企業開設談判課程與團體輔導訓練營，包括摩托羅拉、德州儀器、美林證券、IBM、保德信人壽等公司。坎普在美國多家商學院研究所開課，也是《公司》雜誌（Inc.）所主辦「企業成長」研討會的演講貴賓。除了在美國本土針對談判相關理念舉行演講之外，也曾於英國、德國、俄羅斯、羅馬尼亞、日本等地演講，並由CNN製播專題報導。坎普擁有多重身分：丈夫、五個子女的父親、六個孫兒女的祖父，以及在職業生涯早期擔任國際航線飛行員團體的工會代表，不但將其談判理念應用於大型企業的交易上，同時也運用在自己的日常生活的繁瑣小事中。現居美國德州奧斯汀市，著有《從「不」說起！》（Start With No）。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  陳玉娥
  
  目前為全職譯者、英語學習書作者、特約編輯。曾任貝塔語言出版社企畫編輯及長頸鹿美語總公司教材編寫師資訓練講師，並與LIVE ABC、培生語言、貝塔語言、台灣麥克、麥格羅˙希爾、李茲文化等公司合作。
  
  
  
  

一開口，就說不：談判必勝28練習題－目錄導覽說明

• 推薦序 敢於說「不」，你就成功了 劉必榮
  推薦序 說「不」，是聰明的談判哲學 丁菱娟
  推薦序 拓展有利條件，開創合作空間 陳長文
  前言 最棒的一個字
  1.別露出渴望
  學習控制情緒的騷動
  控制你的渴望/你並不需要這筆交易/ 買方的優勢/以退為進
  別擔心被拒絕/「想要」不等於「需要」/OK和不OK/表現出不OK的樣子
  練習題１把渴望記下來
  練習題2找出渴望的徵兆
  練習題３只聽不說
  練習４假裝沒那麼行
  
  2.先不要想結果
  你能控制的只有自己
  找更聰明的方法，勝過賣力練習/有回報和無回報的差異
  談判永遠不會結束/戒掉壞習慣
  練習5 做最後的確認
  
  3.開始說「不」
  「不」的力量，我一點也不意外
  「不」是一體兩面/也許是，也許不是/「好」並沒有比較好
  接受對方說「不」/事實證明/絕對不要拯救關係/要尊重，不要友誼
  談判就是一連串的決定/最後一次
  練習6 用也許作答
  練習7用好作答
  練習8用不作答
  練習9 讓對方有說不的權利
  練習10開口說不
  
  4.最重要的談判祕訣
  讓使命與目標在對方的世界生根
  建立使命與目標/使命與目標的印證實例
  練習11試做使命與目標
  
  5.有願景才不會白花力氣
  願景如何驅動決策
  你必須有一個願景/去挖掘潛藏的問題
  看見問題，就看到答案/提出好問題
  練習12看到你的願景
  練習13你為對方建立的願景
  6.好問題的力量
  提問的藝術與科學
  技巧就是一切/善用疑問詞問題/一次只問一個問題
  表達的口氣決定一切/滋養人心不是隋便和軟弱
  練習14這樣問問題
  練習15用七大疑問詞提問
  練習16降低姿態
  7.導引談判者的情緒走向
  偏離的情緒無助建立共識
  情緒過高或過低都不是好現象
  輕踩煞車的時刻/比負面更負面/你不需要做簡報
  練習17演練3+說法
  練習18降溫情緒
  練習19讓糟的更糟
  8.如何甩開預設立場
  不預設立場的重要性
  正面期待，很危險/負面期待，談判殺手
  不要做任何假設/做調查以擺脫假設/
  做筆記以控制情緒/檯面下的幫手
  練習20 休息一下
  練習21期待清單
  練習22記錄假設念頭
  練習23做筆記
  練習24集中注意力
  練習25在腦海中演練
  9.誰說了算？
  找出真正「做決定的人」
  見不到決策者？/如何跟擋箭牌斡旋？
  從最高層下手
  10.得到你想要的
  運用議程打造成功
  議程的各項元素
  問題/包袱/想要什麼/下一步是什麼
  練習26列出所有問題
  練習27擬出想要清單
  練習28架構想要的東西
  11.實際付出的代價
  超越金錢概念的預算編列
  具優勢的預算編列方式/由你自行判斷
  12.完美的準備工作
  任何談判的準備工作
  
  

消費新趨勢

推薦序一
敢於說「不」，你就成功了
劉必榮

在談判界，關於先說「好」（yes ）還是先說「不好」（no ），有兩派不同意見。哈佛學者主張先說yes，最著名的就是費雪教授（Roger Fisher ）等三人所著的︽實質利益談判法︾（ Getting to Yes）。他們主張談判時應把把焦點擺在「實質利益」，而不是各造的「立場」，這樣才有機會達到雙贏。三位作者之一的尤瑞（ William Ury）教授，後來還單獨寫了一本書，︽ Getting Past No︾，介紹如何應付難纏的人。書中仍沿襲哈佛傳統，強調談判者應在能說「好」（ Yes）的時候儘量說好。比如你跟對方或許有百分之九十九的不同，但是有百分之一的相同，也要說「我同意你」，因為很少人會揮拳打一個同意他的人。關係緩和之後，我們才有機會繼續往下闡述我們的意見。

本書的作者坎普則屬於另一派，他挑戰哈佛的觀點，認為談判者應該培養說「不」的技巧，說「不」之後，改變了談判的心境與情境，反而容易成功。坎普的說「不」，包括我們自己說「不」，以及提出方案之後，讓對方說「不」。自己說「不」，是談判心境的重塑。當我們知道說「不」也是一個可以提倡的戰術時，對說「不」就不會那麼排斥了。坎普在書中說美國人都習慣說「好」，不太習慣說「不」。其實我們中國人更是如此。我們很怕說「不」之後會傷了對方的心，所以往往都先說「好」，然後過一陣子才緩緩吐出個「但是」，想把先前答應的事情再扳一點回來。這種「 yes, but」的表達方式，成為中國人的談判特色，但也讓別人很難解讀我們的訊息。

好多年前，麥當勞中國總部的一個美國主管，從香港飛來台灣找我，希望我幫台灣、大陸、香港、澳門四地麥當勞負責租店面及買設備的同仁，上一場談判課。當時他們是在青島開年會。美國人跟我說：「劉教授，你到青島講什麼都可以，但是有一件事麻煩你幫我加在教材裡面。」我問他什麼事？他說：「我發現你們中國人最大的問題，在於不敢破裂。」他表示，好多次麥當勞去談房租，房東一看，麥當勞來了，那還不「宰」嗎？一下把房租提高了好幾個百分點。美國人自己出面談的時候，一看你要宰我？立刻拂袖而去！房東一看肥羊跑了，急了，常常都會追出來，說：「好啦，那就照你的價錢啦。」
「我這樣談的時候，幾乎每一次都成功，為什麼你們自己不會？」美國人不解地問我。

我苦笑說：「因為我們是和善的民族啊。」其實我在上談判課時也常問學生：「你們跟別人談判時，會期待他每一次都答應你嗎？」他們說不會。我說：「對啊，你不會期待他每一次都答應你，他當然也不會期待你每一次都答應他啊，那你為什麼不敢說不？」學生想想說，還是不敢。於是我教他們一個不太兇的說「不」的方法：「如果你一定要我現在回答的話，答案是 no。」「如果以現在這種情形來看，答案是no 。」這種說不的方法，留一個將來迴旋的空間。讓對說「不」有心理障礙的人，敢於輕鬆說不。

坎普的另一個說「不」，是讓客戶說「不」。他舉出幾個推銷的例子很有趣。一般的推銷員都盡量讓客戶說 yes，但這種做法的缺點是，運用不當，逼得太急了，客戶反而會有防衛性，認為你是在設局，想要「請君入甕」，因而拒絕你。而他的方法，則是一開始就請客戶拒絕他，這種異於常態的方式，反而改變了情境，讓客戶好奇，或讚賞他的誠實，反倒常常可以談成生意。

不過，我還有兩點必須補充。

第一是必須有全盤的規畫。別忘了，我們說「不」只是過程、是戰術，不是真的想破局，對不？所以一定要想好，萬一不小心真的破局了，我有沒有退路？很多人不敢破局的原因是沒有退路。只有做好準備想好退路，我們才會敢於破局。

坎普書中給了一個有趣了例子：

有一個美國人想買一隻駱駝，所以在一個帳篷前把車子停了下來，那兒有六隻駱駝繫在帳篷前的樁上。當駱駝主人出來的時候，美國人向他表示要買其中一隻駱駝，這位阿拉伯人回答：「喔，那是我兒子的駱駝，是他的寵物。我不能賣那一隻。」

美國人的樣子看起來很窘迫，他重新坐上他的路華 Range Rover休旅車，開始慢慢駛離。阿拉伯人在美國人的車後邊跑邊喊著：「你不是要買我的駱駝嗎！」

這個阿拉伯人不賣那隻駱駝的戰術，就是在說「不」；美國人開車離開，也是在說「不」。當大家都用同一招，都在說「不」的時候，誰贏？那就看誰的底氣足，事先想好退路，也要看誰的談判有全盤規畫了。上面這個例子，阿拉伯人敗，就敗在他只會說不，說完之後，後面也不知道該怎麼做。別忘了，說不，只是一整套戰略的一部分，不是全部。

第二個要提醒的是，談判既然有說 和說 兩派，到底哪一派比較好呢？我的答案是看情況。 和 不是誰取代誰，而是兩種不同的戰術選擇。有的時候，我們的對手不敢談，一直徘徊在門外不敢進來，這時我們就要先從 Yes開始，慢慢讓他放鬆心情，敢於進來跟我們談。這種戰術比較接近「誘敵深入」。反過來，如果對方咄咄逼人，我們就可以先說不，擋他一下再說。在談判上，這屬於「先破後立」的戰術。

兩種戰術無所謂好壞，根據情境不同而選擇而已。這就是我為什麼說坎普這本書比他第一本書精采的原因。第一本書︽一開口，先說不 —談判必勝十四策略︾，他花了太多篇幅去跟哈佛這派辯論，說人家不對，他對，這樣反而把書的格局給作小了。到了這本書，他的火氣就小多了，也許獲得了更多成功的驗證，也更有自信，這本書也因此比前本書有趣多了。

所以我很樂意把這本書介紹給所有對談判有興趣的朋友。你不需要每一次都說「不」，但是到了必須說「不」的時候，能敢於說「不」，你就成功了。

（本文作者為東吳大學政治系教授，和風談判學院主持人）

推薦序二
說「不」，是聰明的談判哲學
丁菱娟

說「是」容易，說「不」難。難在大多數的人怕傷人，喜歡做好人。

但是大多數的商業談判，卻是要適當地使用「不」或拒絕，才能知己知彼，百戰百勝。能勇於說「不」才不會將自己逼上梁山；讓對方說「不」的機會，才能探對方的底線，所以不僅不要害怕說「不」，還要勇於說「不」。

在公關代理商的經驗裡，有時會遇到一些喜歡ㄠ的客戶，很多時候因為服務的界定不清，客戶通常希望在合約以外的範圍多做一些，尤其對於剛入行沒多久的新人而言，更不知道該如何拒絕客戶的要求。通常如果小忙幫了一下倒是無傷大雅，但有些是需要額外付費的服務，客戶仍然想ㄠ，尤其發現只要一開口，就有人可以幫忙，於是愈求愈多。有一個案例，曾經有一位客戶總是喜歡在下班的時候，打電話給我們服務小組人員交代一些事項，並挑明地說希望明天上班時就可以在郵件信箱中看到報告或結論。我後來才知道此位員工每天連續加班，壓力之大，最後生病辭職。當時許多人勸他要適時說不，讓客戶知道自己也必須擁有自己的生活，如果不急的話是否可以隔天再完成。但是這位同仁卻是礙於這位客戶的強勢，不敢啟口，生怕這位客戶告狀，於是選擇犧牲自己以求全。這就是最典型不知拒絕的結果，鞠躬盡瘁之後卻得不到應有的報償及尊重，公司也沒有因此得利，反而讓後面接手的人更加辛苦的扭轉頹勢。因此一味地取悅對方，的確不是聰明之道。

剛好相反的例子則是我另一位員工在類似的狀況之下，告訴客戶這些要求不在合約的服務範圍內，如果他需要這樣的服務，我們可以給予優惠的價格，有的客戶會知難而退，有的客戶反而答應額外付錢。會付費的客戶證明他確實有此需要，而且肯定我們的服務，不肯付費的客戶就真的想要試試看ㄠ不ㄠ得成。如果是幫個小忙，他也會告訴客戶因為今天他剛好下班沒事願意為他加班完成，但是僅此一次，下不為例。如此一來，反而贏得客戶的尊重並得到客戶的感激。因此說「不」絕不可怕，只要合理。

讓對方說「不」的經驗也非常重要。最近有一樁談判的經驗，對方很聰明，一開始就希望我表達我的想法及底線，我當然說出我心目中對公司最有利且最沒風險的方案，一個比自己的期望值都高的方案。也如同我原先所猜測的，他馬上表達不同意的觀點。在談判桌上我慢慢的測出他的籌碼，什麼是他可以接受的，什麼是不能接受的。因為讓他有說不的機會，我才能從他的講話內容、表情、身體語言探出他的底線、好惡，並調整我的談判籌碼，繼續談判，最後終於取得了我期望中的條件。

在我的談判經驗中，愈是艱難的談判愈是要冷靜、置之死地於後生。想好自己最後的底線，如果連底線都破，那最糟的狀況是什麼？如果連最糟的狀況自己都還可以承受，那就勇往直前吧，堅持我們的底線。我的策略是「立場堅定，態度和緩」，如此一來，對手通常可以感受到一股不可撼動的毅力因而妥協。通常在這種艱難的時刻，雙方就像意志力與意志力的對抗，因此說「不」是讓對手明白我們堅強的意志力。當然會坐下來談判的雙方大多是不希望破局，能夠「立場堅定，態度和緩」，表示我們有自己堅持的立場，但是態度上不得罪人，雖然我不同意你的觀點或條件，但是我們事後或許可以做朋友。通常這樣的經驗，反而有意想不到的結果，而且是比我們想像的要來得好的結果。

「不」不是負面的解答，反而是積極的部署或進攻。讓我們試著在不合理的時候說不，就算有所犧牲，也要讓對方知道這是短暫的，如果你要繼續跟我做生意，就給我合理的條件吧，否則我們關係絕不會長久。

（本文作者為世紀奧美公關董事長）

推薦序三
拓展有利條件，開創合作空間
陳長文

英國前首相邱吉爾，在某次公開演講後，開放聽眾以遞紙條的方式發問，有位元反對他的民眾在紙條上寫了「笨蛋」遞給邱吉爾，邱吉爾好整以暇地亮出紙條，並回覆那位民眾：「真的很抱歉，笨蛋先生，紙條上只有您的署名，並沒有問題，我無法回答。」很顯然的，邱吉爾「不」認為自己是笨蛋，同時用他的邱式幽默告知臺下的聽眾，誰是笨蛋？

毫無疑問的，「不」是理性的陳述，也是立場的展現，國人耳熟能詳的「三不原則」、「四不一沒有」堪稱說「不」的通俗範例，但「不」，只是談判或協商的過程中，廓清範圍的一種方式，是導向雙方或多方都可接受的結果前，無可省略的環節，卻必須透過技巧性地呈現，才能使結果趨於圓滿，否則適得其反，讓協商陷於僵局，甚至破局。我們試著想像若邱吉爾當時接到「笨蛋」紙條，憤怒之餘，索性再花三個小時陳述自己過去的豐功偉業，來證明自己不是笨蛋，或者乾脆把紙條揉成一團，丟回給臺下那位反對的民眾，回罵對方才是笨蛋，這樣的結果，不但模糊了原先演講的焦點，也製造了更多的衝突。如此一來，後人對於這場是不是笨蛋的聚會，會給予什麼評價？就不難想像了。

在中國歷史上也不乏將「不」字思維透過敏捷的機智，表現得淋漓盡致的將相名人，而春秋時的齊相晏子，可算是個中翹楚。︽晏子春秋．第一卷內篇諫上第一．景公所愛馬死欲誅圉人晏子諫第二十五︾就記載這麼一個故事。齊景公的一匹愛馬暴斃，景公盛怒之餘，下令處死馬伕，晏子立刻趨前歷數馬伕罪狀：
「公使汝養馬而殺之，當死罪一也；又殺公之所最善馬，當死罪二也；使公以一馬之故而殺人，百姓聞之必怨吾君，諸侯聞之必輕吾國，汝殺公馬，使怨積于百姓，兵弱於鄰國，汝當死罪三也。」景公聞言，當下釋放了馬伕，因為晏子一席指桑罵槐之語，正是提醒景公切勿因馬殺人，這不只有損仁德聲譽，還使百姓積怨，強鄰輕國。最難能可貴的是晏子深諳當時「天威難測」的宮廷文化，選擇指責馬伕的方式向景公進諫，既不使自己陷於危難的境地，也維護了景公的君權與尊嚴，不致在公堂之上下不了臺，最後讓景公心甘情願地收回成命，救了馬伕。晏子的「不」字訣，不僅讓當代的諸侯大夫、庶民百姓心悅誠服，即便歷經二千多年後的我們，也要為之折服不已。

本書是吉姆．坎普繼前一本暢銷書︽一開口，就說不 —談判必勝十四策略︾之後，第二本剖析協商心態與闡述談判技巧的書。前書意在建立讀者說「不」的正確觀念，克服對「不」的恐慌心理，導向「不」的正面思考，藉以「誠意」、「正心」；本書旨在幫助讀者遂行「不」的技巧方法，在「不」的思維裡拓展有利條件，開創真正的合作空間，以利於「齊家」、「治國」，即便有朝一日，我們站上了晏子或邱吉爾的高度來面對這個世界，人生揮灑起來，相信依然遊刃有餘。

（本文作者為理律法律事務所所長暨執行合夥人）

誰說了算？


找出真正「作決定的人」


如果不知道誰是真正的決策者，

要如何為他建立願景？


誰說了算？如果用布希總統的說法是，誰是真正「作決定的人」？在其他官僚體系中，誰是真正的決策者？第一眼見到這個問題，也許你會覺得這是相當俗氣的議題，不過卻是任何談判場合具關鍵性的重要議題。如果不知道誰是真正的決策者，要如何為他建立願景？根本辦不到。所以你一定要找出對方的決策流程，而且必須在一開始談判時就有所了解，或在談判展開後盡快了解。不變的定律是：組織愈大，決策流程很可能愈複雜難懂。當你面對企業時，縱使只是不想落入一場誘使人上當的騙局，也可能跟真正談判的任何層面一樣，令人感到十分挫折。


「你給我看就行了，我會帶去給董事會看。」


「如果我喜歡，我就會推薦，他們每次都會批准我推薦的。那只不過是一種形式而已。」

「請按照規格標準整合出你們的競標價，之後其他的一切就交給我吧。」

不過事情很少可以這麼順利的，不是嗎？在一封電子郵件中，提傑斬釘截鐵地告訴我，克里斯就是決策者，只要克里斯說好就可以進行。不過當克里斯真的說好的時候，他又補充說，我最好再去見一下勞倫斯。在一家大型企業裡，這類「先上鉤再掉包」大概就是他們的


SOP，但並不見得都是出自惡意。想想你過去曾經有幾次在辦公室或家裡，原本以為自己是某個問題唯一的決策者，結果最後卻還是得徵詢某人的意見或批准。坐在談判桌對面那些人的情況，也許就和你一樣。有很多時候，當一位態度誠懇的談判人員根本搞不清楚自己公司的決策流程時，不代表他就是特別針對該次談判這麼做的；或許是流程的路徑太過複雜，也可能是對方的公司朝令夕改。此時你就必須去幫助這位誠懇的談判人員，釐清他們的決策流程。


來看看奇普的故事，他正在跟美國聯邦政府談判一筆新的合約，要供應運輸工具的零件給軍事編制單位。當時他的公司已經在做聯邦政府的這筆生意，但是舊合約即將到期。你應該可以想像為簽下這筆協議所必須克服的官僚體制，再說奇普對聯邦政府這個客戶來說，還是一張新面孔。政府指派一位採購軍官，他立刻提出需求說明書( request for proposal, RFP)，內容奇普也答應照辦。過了一段時間之後，這場談判為了價格的問題爭論不休，奇普告訴這位採購人員他很抱歉，但他不能降低價錢。得到的回覆是，好，我們不能強迫你，不過你們將會

喪失供應商的資格。採購官那一方的策略只有一個問題，而奇普已經做好調查功課，知道唯一一家競爭供應商已經退出，原因是無法應付價格方面的要求。


所以奇普在這場談判中握有好幾張王牌！被對方拒絕之後，他要求跟後勤部門的採購文書組長會面。文書組長也是祭出「不」的殺手，而且重申第一位採購人員的要點：不降價、不成交。事已至此，奇普很清楚這些儲備的零件供應，先前對於伊拉克的軍備戰力雖然不可或缺，現在卻變得相當不重要。奇普於是決定，要找出可以作出支付合理價格決定的那個人。


奇普找到一位上尉願意支付與舊合約一樣的價錢，於是請他利用階級權力下令批准。上尉同意了，不過奇普又再次聽到相同的聲明。這種情形一共發生了四次。終於，奇普獲准與五角大廈裡的一位海軍上將接觸，該名上將則採取不同的立場。「什麼？這批採購案竟然因為價錢談不攏就被擱著！」問題解決了，奇普終於找到決策者。奇普之所以聽見那些「不」，並非因為無法為對方建立願景，而是因為預算緊縮，限制了一般採購部門的權力。一直以來，處理聯邦政府這個客戶的前輩都是敲定可以從該體制中爭取到的價錢，奇普則是做足了調查功課，而且決定要挑戰一番。奇普所屬公司的董事長，一定會希望早在二十年前，奇普就已經是負責聯邦政府這個客戶的人。